Banyak Leader merasa telah melakukan bagiannya ketika kinerja anggota tim tidak memenuhi harapan.
Karyawan sudah dipanggil, kekurangannya telah disampaikan, dan ia diminta segera memperbaiki diri. Karyawan mengangguk, menyatakan memahami masukan, lalu kembali bekerja.
Namun, beberapa minggu kemudian, perilaku yang sama kembali muncul. Target masih terlambat, kualitas pekerjaan tidak membaik, dan masalah yang pernah dibahas terus berulang.
Leader kemudian menyimpulkan bahwa karyawan tidak mau menerima feedback.
Kesimpulan tersebut belum tentu tepat. Feedback memang telah disampaikan, tetapi belum tentu dipahami, diterima, dan diterjemahkan menjadi tindakan yang dapat mengubah kinerja.
Table of Contents
Feedback Terlalu Umum
Kalimat seperti “Anda harus lebih proaktif”, “komunikasi Anda perlu diperbaiki”, atau “tingkatkan leadership Anda” sering digunakan dalam percakapan kinerja.
Masalahnya, kalimat tersebut terlalu luas.
Karyawan tidak mengetahui perilaku apa yang dianggap kurang tepat, dalam situasi apa hal itu terjadi, dan perubahan konkret apa yang diharapkan. Ia mungkin memahami pesan secara umum, tetapi tidak memiliki gambaran tentang tindakan yang harus dilakukan secara berbeda.
Feedback yang efektif perlu berbasis pada perilaku yang dapat diamati.
Alih-alih mengatakan seseorang kurang proaktif, Leader dapat menjelaskan bahwa risiko proyek sudah terlihat satu minggu sebelumnya, tetapi baru disampaikan setelah tenggat terancam. Karyawan kemudian dapat memahami perilaku spesifik yang perlu diubah: mengenali risiko, menyampaikannya lebih awal, dan mengusulkan tindakan.
Semakin konkret feedback, semakin besar kemungkinan seseorang dapat menindaklanjutinya.
Feedback Diberikan Terlambat
Banyak feedback baru disampaikan dalam evaluasi tengah atau akhir tahun.
Pada saat itu, kejadian sudah berlalu cukup lama. Detail situasi tidak lagi diingat dengan baik dan karyawan tidak mempunyai kesempatan memperbaiki perilaku ketika konteksnya masih relevan.
Percakapan pun berubah menjadi penilaian terhadap masa lalu, bukan bantuan untuk meningkatkan kinerja saat ini.
Feedback seharusnya diberikan sedekat mungkin dengan kejadian, terutama jika menyangkut perilaku yang berulang atau berdampak penting. Hal ini bukan berarti Leader harus mengoreksi setiap kesalahan kecil.
Leader perlu memilih momen yang bernilai bagi pembelajaran dan memberikan ruang bagi karyawan untuk mencoba kembali dengan pendekatan yang berbeda.
Percakapan Berjalan Satu Arah
Feedback sering diperlakukan sebagai informasi yang harus diterima, bukan percakapan untuk memahami persoalan.
Leader menjelaskan penilaiannya. Karyawan mendengarkan. Tidak ada cukup ruang untuk menggali sudut pandang, hambatan, atau penyebab kinerja.
Padahal, masalah dapat berasal dari berbagai faktor: kompetensi yang belum memadai, target yang tidak jelas, beban kerja, proses yang buruk, konflik prioritas, atau kewenangan yang terbatas.
Jika penyebabnya adalah sistem, meminta karyawan mengubah perilaku tidak akan cukup.
Leader perlu memeriksa pemahaman karyawan, mendengarkan konteks, dan membedakan antara alasan defensif dengan hambatan yang memang perlu diselesaikan. Feedback tetap harus tegas, tetapi ketegasan tidak berarti menutup dialog.
Tidak Ada Rencana Perubahan yang Jelas
Feedback tidak akan mengubah kinerja jika percakapan berhenti pada kesadaran.
Karyawan perlu mengetahui tindakan apa yang harus dilakukan, dukungan apa yang tersedia, dan bagaimana perubahannya akan dinilai. Jika terdapat kesenjangan kompetensi, bentuk pengembangannya harus ditentukan. Jika persoalannya adalah prioritas, Leader perlu membantu memperjelas fokus.
Rencana tindak lanjut tidak harus rumit. Yang penting, perubahan perilaku dirumuskan secara spesifik, memiliki batas waktu, dan dapat diamati.
Misalnya, bukan sekadar “meningkatkan komunikasi”, tetapi menyampaikan risiko proyek dalam waktu 24 jam setelah teridentifikasi, disertai dampak dan usulan tindakan.
Komitmen yang konkret lebih mudah dipantau daripada niat untuk menjadi lebih baik.
Perubahan Tidak Pernah Ditindaklanjuti
Setelah feedback diberikan, Leader sering kembali pada kesibukan operasional. Tidak ada percakapan lanjutan sampai masalah yang sama muncul kembali.
Karyawan menerima pesan bahwa perubahan tersebut tidak benar-benar menjadi prioritas.
Feedback membutuhkan tindak lanjut. Leader perlu mengamati perkembangan, mengakui perbaikan, memberikan koreksi jika diperlukan, dan memastikan hambatan telah ditangani.
Jika kinerja tetap tidak berubah setelah ekspektasi, dukungan, dan waktu yang memadai diberikan, organisasi perlu menerapkan konsekuensi secara konsisten. Feedback bukan pengganti akuntabilitas.
Pada akhirnya, menyampaikan feedback hanyalah awal.
Perubahan terjadi ketika seseorang memahami perilaku yang perlu diperbaiki, memiliki kemampuan dan ruang untuk melakukannya, serta mengetahui bahwa perkembangannya akan diperhatikan.
Jadi, ketika feedback tidak menghasilkan perubahan, jangan hanya bertanya apakah karyawan mau mendengarkan.
Periksa juga apakah feedback tersebut cukup jelas dan ditindaklanjuti untuk membantu seseorang bekerja secara berbeda.
#Feedback #PerformanceManagement #Leadership #EmployeeDevelopment #Coaching #ManagerialEffectiveness #PeopleDevelopment #Accountability #HumanCapital #StrategicHR
