Hampir semua organisasi menginginkan kolaborasi.
Karyawan diminta menghilangkan silo, membangun komunikasi terbuka, dan menempatkan kepentingan perusahaan di atas kepentingan unit. Berbagai workshop dilakukan untuk memperkuat kerja sama dan membangun kepercayaan.
Namun, dalam pekerjaan sehari-hari, setiap fungsi tetap melindungi wilayahnya.
Informasi tidak dibagikan secara terbuka. Masalah pelanggan berpindah dari satu unit ke unit lain. Keputusan membutuhkan negosiasi panjang. Ketika target tidak tercapai, setiap pihak menjelaskan bahwa penyebabnya berasal dari fungsi lain.
Situasi tersebut sering dianggap sebagai masalah komunikasi atau ego individu. Padahal, kolaborasi lintas fungsi lebih banyak dipengaruhi oleh cara organisasi dirancang daripada sekadar kemauan orang untuk bekerja sama.
Table of Contents
Setiap Fungsi Mengejar Keberhasilannya Sendiri
Organisasi membagi pekerjaan ke dalam berbagai fungsi agar setiap bidang dikelola oleh orang yang memiliki keahlian khusus.
Pembagian tersebut diperlukan. Namun, masalah muncul ketika setiap fungsi memiliki target yang tidak terhubung dengan hasil bersama.
Tim penjualan ingin memenuhi permintaan pelanggan secepat mungkin. Tim operasional ingin menjaga stabilitas proses. Tim keuangan ingin mengendalikan biaya. Tim quality ingin memastikan seluruh standar dipenuhi.
Semua tujuan tersebut masuk akal. Namun, ketika tidak ada prioritas bersama, setiap fungsi akan mempertahankan ukuran keberhasilannya sendiri.
Akibatnya, satu unit dapat mencapai KPI dengan menciptakan masalah bagi unit lain. Secara fungsional mereka berhasil, tetapi secara organisasi nilai yang dihasilkan justru menurun.
Kolaborasi akan sulit terjadi jika sistem kinerja mendorong setiap unit memenangkan permainannya sendiri.
Batas Peran Tidak Jelas
Konflik lintas fungsi juga muncul karena organisasi tidak menetapkan batas tanggung jawab dan kewenangan secara jelas.
Siapa yang bertanggung jawab atas keseluruhan pengalaman pelanggan? Siapa yang berhak menentukan prioritas ketika kebutuhan penjualan bertentangan dengan kapasitas operasional? Siapa yang mengambil keputusan ketika beberapa fungsi memiliki kepentingan berbeda?
Jika pertanyaan tersebut tidak memiliki jawaban, koordinasi bergantung pada kekuatan personal dan kemampuan bernegosiasi. Unit yang memiliki akses lebih dekat kepada leader sering menjadi lebih dominan.
Konflik kemudian terlihat sebagai persoalan hubungan antarindividu. Padahal, sumbernya adalah decision rights yang tidak pernah disepakati.
Komunikasi yang baik tetap dibutuhkan, tetapi komunikasi tidak dapat menggantikan kejelasan peran.
Proses Dirancang Berdasarkan Fungsi, Bukan Nilai
Setiap unit cenderung memperbaiki bagian proses yang berada di bawah kendalinya. Namun, pelanggan mengalami proses secara keseluruhan, bukan per fungsi.
Sebuah unit dapat menyelesaikan pekerjaannya sesuai target, lalu menyerahkannya kepada unit berikutnya. Jika terjadi keterlambatan pada titik perpindahan, setiap pihak merasa telah memenuhi tanggung jawabnya.
Tidak ada yang benar-benar memiliki hasil dari ujung ke ujung.
Kolaborasi lintas fungsi membutuhkan pandangan terhadap keseluruhan proses. Organisasi perlu memahami bagaimana pekerjaan, informasi, dan keputusan bergerak dari kebutuhan pelanggan hingga hasil akhir.
Tanpa process owner atau akuntabilitas terhadap hasil bersama, koordinasi hanya menjadi aktivitas saling menyerahkan pekerjaan.
Perilaku Leader Memperkuat Silo
Leader sering meminta tim berkolaborasi, tetapi pada saat yang sama hanya menilai pencapaian unitnya sendiri.
Mereka melindungi sumber daya, menahan informasi, atau membawa konflik antarfungsi ke level yang lebih tinggi tanpa mencoba menyelesaikannya bersama. Dalam meeting, mereka menyetujui tujuan organisasi. Setelah kembali ke unit, mereka memberikan pesan yang berbeda kepada timnya.
Karyawan melihat perilaku tersebut dan belajar bahwa loyalitas kepada fungsi lebih dihargai daripada kontribusi terhadap hasil bersama.
Kolaborasi tidak akan tumbuh jika leader sendiri mempertahankan batas-batas yang ingin dihilangkan oleh organisasi.
Kolaborasi Harus Dibangun ke Dalam Sistem
Organisasi tidak dapat mengandalkan niat baik untuk menghasilkan kolaborasi.
Target bersama perlu ditetapkan untuk hasil yang membutuhkan kontribusi beberapa fungsi. Peran dan decision rights harus diperjelas. Proses perlu dikelola dari ujung ke ujung. Konflik prioritas harus memiliki mekanisme penyelesaian yang jelas.
Sistem penghargaan juga perlu mengakui kontribusi terhadap keberhasilan organisasi, bukan hanya pencapaian fungsi.
Sebelum kembali mengadakan pelatihan kolaborasi, periksa sistem yang mengelilingi orang-orang tersebut.
Jika target, kewenangan, proses, dan penghargaan masih mendorong setiap fungsi bekerja sendiri, kegagalan berkolaborasi bukanlah sesuatu yang mengejutkan.
Organisasi mendapatkan perilaku yang dirancang oleh sistemnya.
#CrossFunctionalCollaboration #OrganizationalAlignment #OrganizationDesign #DecisionRights #BusinessProcess #Leadership #PerformanceManagement #OrganizationalEffectiveness #OrganizationDevelopment #StrategicHR
