Setiap tahun, organisasi mengalokasikan anggaran untuk mengembangkan karyawan.
Berbagai pelatihan diselenggarakan. Peserta mengikuti kelas, mengerjakan tugas, dan memperoleh sertifikat. Laporan menunjukkan jumlah program, jam belajar, serta tingkat kepuasan peserta yang tinggi.
Secara administratif, program tersebut terlihat berhasil.
Namun, beberapa bulan kemudian, cara kerja peserta tidak banyak berubah. Masalah yang sama terus muncul, kualitas keputusan tidak membaik, dan Leader tetap mengeluhkan kesenjangan kompetensi.
Organisasi kemudian menambah pelatihan baru dengan harapan hasilnya akan berbeda.
Persoalannya mungkin bukan pada kurangnya program. Persoalannya adalah pembelajaran tidak dirancang sampai menghasilkan perubahan dalam pekerjaan.
Table of Contents
Program Tidak Berangkat dari Masalah Kinerja
Banyak program pengembangan disusun berdasarkan topik yang sedang populer, permintaan unit, atau daftar kompetensi yang terlihat penting.
Namun, kebutuhan pelatihan tidak selalu sama dengan kebutuhan kinerja.
Ketika target tidak tercapai, organisasi mudah menyimpulkan bahwa karyawan kurang kompeten. Padahal, penyebabnya dapat berasal dari proses yang buruk, kewenangan yang terbatas, target yang tidak jelas, sumber daya yang tidak memadai, atau arahan Leader yang tidak konsisten.
Pelatihan tidak dapat memperbaiki sistem kerja yang salah.
Sebelum merancang program, organisasi perlu memahami kesenjangan antara kinerja saat ini dan kinerja yang diharapkan. Setelah itu, barulah diperiksa apakah kesenjangan tersebut memang disebabkan oleh kurangnya pengetahuan, keterampilan, atau perilaku.
Jika akar masalahnya tidak tepat, program yang berkualitas sekalipun tidak akan memberikan dampak.
Belajar Tidak Sama dengan Mampu Menerapkan
Peserta dapat memahami konsep dan menunjukkan hasil evaluasi yang baik di kelas. Namun, kemampuan sebenarnya baru terlihat ketika mereka kembali menghadapi tekanan, keterbatasan, dan kompleksitas pekerjaan.
Seorang manajer dapat mempelajari delegasi, tetapi tetap mengambil alih pekerjaan jika target sangat ketat. Peserta dapat memahami problem solving, tetapi tidak menggunakannya ketika Leader meminta solusi secepat mungkin. Karyawan dapat mempelajari kolaborasi, tetapi kembali melindungi unitnya karena KPI masih bersifat individual.
Mengetahui apa yang benar tidak otomatis membuat seseorang mampu melakukannya secara konsisten.
Pembelajaran perlu diikuti dengan kesempatan praktik, umpan balik, refleksi, dan pengulangan sampai perilaku baru menjadi bagian dari cara kerja.
Lingkungan Kerja Mempertahankan Perilaku Lama
Banyak organisasi berharap peserta membawa perubahan setelah mengikuti pelatihan, tetapi lingkungan kerjanya tidak ikut berubah.
Ide baru tidak mendapatkan ruang. Kesalahan dalam proses belajar langsung dipersoalkan. Beban kerja membuat peserta tidak memiliki kesempatan mencoba. Atasan bahkan tidak mengetahui apa yang dipelajari anggota timnya.
Akhirnya, peserta kembali pada kebiasaan lama karena kebiasaan itulah yang paling memungkinkan mereka bertahan dan memenuhi tuntutan pekerjaan.
Dukungan Leader menjadi penentu penting. Leader perlu mendiskusikan tujuan pembelajaran sebelum program, memberikan penugasan setelahnya, mengamati penerapan, dan memberikan umpan balik.
Jika Leader tidak terlibat, pengembangan karyawan akan tetap menjadi program HR, bukan proses peningkatan kinerja.
Keberhasilan Diukur Terlalu Dini
Kepuasan peserta penting untuk mengetahui kualitas pengalaman belajar. Namun, peserta yang puas belum tentu berubah, dan peserta yang lulus belum tentu menghasilkan kinerja yang lebih baik.
Evaluasi perlu bergerak lebih jauh.
Apakah pengetahuan dan keterampilannya meningkat? Apakah perilaku baru diterapkan dalam pekerjaan? Apakah kualitas, produktivitas, pelayanan, atau hasil bisnis mengalami perbaikan?
Tidak semua dampak muncul dengan cepat. Namun, sejak awal organisasi perlu menentukan perubahan apa yang diharapkan, indikator yang digunakan, dan siapa yang bertanggung jawab memantau penerapannya.
Tanpa ukuran tersebut, keberhasilan hanya akan dilihat dari selesainya aktivitas.
Pengembangan Harus Menjadi Sebuah Sistem
Program yang efektif menghubungkan kebutuhan bisnis, tuntutan peran, proses belajar, pengalaman kerja, dukungan Leader, dan ukuran kinerja.
Pelatihan dapat menjadi salah satu bagiannya, tetapi bukan satu-satunya. Coaching, mentoring, project assignment, rotasi, job enrichment, serta umpan balik dapat memberikan pengalaman yang lebih dekat dengan pekerjaan nyata.
Tujuan pengembangan bukan membuat karyawan lebih banyak belajar.
Tujuannya adalah membuat mereka mampu melakukan pekerjaan secara lebih baik dan menghasilkan dampak yang dibutuhkan organisasi.
Jika program berakhir ketika kelas selesai, organisasi baru menyelenggarakan pembelajaran.
Organisasi belum mengelola perubahan kinerja.
#EmployeeDevelopment #LearningAndDevelopment #TrainingEffectiveness #PerformanceManagement #LeadershipDevelopment #PeopleDevelopment #HumanCapital #OrganizationalEffectiveness #StrategicHR
