Dalam banyak organisasi, keputusan tentang talent dibahas melalui percakapan yang terdengar meyakinkan.
“Menurut saya, dia punya potensi.”
“Dia belum terlihat siap.”
“Orangnya bagus, tetapi kurang memiliki leadership.”
Penilaian tersebut mungkin berasal dari pengalaman Leader yang telah lama bekerja dengan karyawan. Namun, ketika ditanya bukti apa yang mendasari kesimpulan tersebut, jawabannya sering tidak cukup jelas.
Keputusan rekrutmen, promosi, pengembangan, dan succession akhirnya lebih banyak dipengaruhi oleh kesan personal daripada data yang dapat dipertanggungjawabkan.
Intuisi tidak selalu salah. Masalah muncul ketika intuisi menjadi satu-satunya dasar bagi keputusan yang menentukan masa depan seseorang dan kemampuan organisasi.
Table of Contents
Pengalaman Memberikan Wawasan, tetapi Juga Membawa Bias
Leader yang berpengalaman sering mampu membaca seseorang dengan cepat. Mereka mengenali pola perilaku, melihat tanda-tanda potensi, dan menggunakan pengalaman masa lalu sebagai pembanding.
Namun, pengalaman juga dapat menciptakan bias.
Karyawan yang sering berinteraksi dengan Leader lebih mudah terlihat daripada mereka yang bekerja di balik layar. Orang yang percaya diri ketika berbicara dapat dianggap lebih berpotensi daripada orang yang memiliki kemampuan kuat tetapi lebih tenang. Karyawan yang memiliki gaya kerja serupa dengan Leader juga lebih mudah dinilai cocok.
Tanpa kriteria yang jelas, penilaian dapat berubah menjadi preferensi personal yang terlihat seperti keputusan profesional.
Kinerja Sering Disamakan dengan Potensi
Kesalahan lain adalah menganggap high performer selalu memiliki potensi untuk menjalankan peran yang lebih tinggi.
Kinerja menunjukkan keberhasilan seseorang dalam tanggung jawabnya saat ini. Potensi menggambarkan kapasitas untuk menghadapi kompleksitas, skala, dan tuntutan yang lebih besar.
Seorang karyawan dapat sangat berhasil karena memiliki keahlian teknis dan disiplin eksekusi. Namun, peran berikutnya mungkin membutuhkan kemampuan mengambil keputusan strategis, mengelola konflik, memengaruhi stakeholder, atau memimpin melalui orang lain.
Jika organisasi hanya melihat pencapaian target, promosi dapat berubah menjadi penghargaan atas masa lalu, bukan keputusan tentang kesiapan masa depan.
Sebaliknya, orang yang potensial juga belum tentu siap sekarang. Ia tetap membutuhkan pengalaman, pengembangan, dan bukti kemampuan untuk menjalankan peran tertentu.
Data Talent Tersedia, tetapi Tidak Terintegrasi
Banyak organisasi sebenarnya memiliki banyak data: hasil penilaian kinerja, asesmen kompetensi, riwayat karier, pelatihan, pengalaman proyek, serta feedback dari atasan.
Namun, data tersebut tersimpan di tempat berbeda dan jarang dibaca sebagai satu gambaran yang utuh.
Talent review kemudian lebih banyak bergantung pada siapa yang mampu menyampaikan argumentasi paling kuat. Kandidat dari unit dengan Leader yang aktif memperjuangkan anggota timnya dapat memperoleh perhatian lebih besar.
Sementara itu, talent yang tidak memiliki sponsor kuat mudah terlewat meskipun memiliki bukti kinerja dan kapasitas yang baik.
Data tidak harus menggantikan pertimbangan manusia. Data harus membantu organisasi menguji apakah pertimbangan tersebut memiliki dasar yang cukup.
Kriteria yang Kabur Memperbesar Subjektivitas
Istilah seperti “leadership”, “strategic thinking”, atau “executive presence” sering digunakan untuk menilai kandidat. Namun, tanpa definisi perilaku yang konkret, setiap Leader dapat memiliki interpretasi berbeda.
Seseorang dianggap strategis oleh satu pihak, tetapi terlalu konseptual oleh pihak lain. Kandidat yang dinilai tegas dapat dianggap kurang kolaboratif oleh Leader lainnya.
Organisasi membutuhkan kriteria yang diturunkan dari tuntutan peran. Kemampuan apa yang benar-benar dibutuhkan? Perilaku apa yang menunjukkan kemampuan tersebut? Bukti apa yang harus tersedia?
Kriteria yang jelas tidak menghilangkan judgment, tetapi membuat judgment lebih konsisten dan dapat diperdebatkan secara sehat.
Perkuat Keputusan dengan Bukti dan Kalibrasi
Keputusan talent sebaiknya menggunakan beberapa sumber informasi.
Kinerja, kompetensi, potensi, aspirasi, pengalaman, dan kesiapan perlu dilihat bersama. Masukan juga tidak hanya datang dari satu atasan, terutama jika peran kandidat melibatkan banyak fungsi.
Forum kalibrasi penting untuk menguji penilaian. Leader perlu menjelaskan bukti di balik rekomendasinya, membandingkan kandidat dengan standar yang sama, serta berani memeriksa kemungkinan bias.
Setelah keputusan dibuat, hasilnya juga perlu dievaluasi. Apakah orang yang dipromosikan berhasil? Apakah kandidat yang disebut potensial berkembang ketika diberikan penugasan? Apakah pola keputusan tertentu terus menghasilkan kesalahan yang sama?
Intuisi tetap memiliki tempat dalam keputusan talent. Pengalaman manusia mampu menangkap konteks yang tidak selalu terlihat dalam angka.
Namun, intuisi yang tidak diuji mudah berubah menjadi bias.
Keputusan talent yang berkualitas bukan keputusan yang hanya terasa tepat. Keputusan tersebut harus memiliki kriteria yang jelas, bukti yang relevan, dan proses yang dapat dipertanggungjawabkan.
#TalentManagement #TalentDecision #PeopleAnalytics #SuccessionPlanning #PerformanceManagement #LeadershipDevelopment #HumanCapital #HighPotentialTalent #StrategicHR
